Ausbleibendes Wirtschaftswachstum, steigende Insolvenzen, wachsende Arbeitslosigkeit – seit mehreren Jahren schon befindet sich das Land in einer anhaltenden Wirtschaftskrise. Zahlreiche Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre wirtschaftliche Handlungsfähigkeit zu erhalten und gleichzeitig das Vertrauen als Arbeitgeber zu sichern, das zuvor in vielen Jahren aufgebaut wurde. Transformation lautet das Gebot der Stunde. Aber was genau muss eigentlich passieren, damit so eine Transformation nachhaltig erfolgreich ist?

Wir sprechen dazu mit Georg C. Scheiber, Partner und Director Customer Relations bei von Rundstedt, führendes Beratungsunternehmen für strategische Personaltransformation in Deutschland.

Worin genau besteht die Rolle von von Rundstedt, wenn es darum geht, die individuelle Rolle eines Unternehmens voranzutreiben?

Eine erfolgreiche Transformation beginnt mit dem Ziel. Wir müssen verstehen, wo das Unternehmen strategisch mittel- bis langfristig hin will. Ist dieses Ziel klar, helfen wir dabei, die Belegschaft des Unternehmens daraufhin auszurichten – auf Führungs- und operativer Ebene. Man kann sagen: Wir operationalisieren die Unternehmensstrategie auf der Workforce-Ebene. Im Kern besteht unsere Aufgabe darin, Menschen für notwendige Veränderungen zu motivieren.

Das klingt einfach. Aber
geht es in diesen Zeiten
nicht häufig auch darum,
Stellen abzubauen, Beleg-
schaften zu verschlanken
oder gar darum, manche
Geschäftsbereiche ganz
stillzulegen?

Die Ursachen für den aktuellen Transformationsdruck sind vielfältig, mit unterschiedlichsten Konsequenzen für das Unternehmen: Wohin entwickelt sich der Markt? Ändert sich das Geschäftsmodell? Befindet sich das Unternehmen in einer wirtschaftlichen Notlage? Steht eine Insolvenz im Raum? Letztlich geht es für alle Beteiligten immer um Veränderung. Dabei ist es kein Geheimnis, dass für Führungskräfte und Mitarbeitende die Veränderung auch darin bestehen kann, nach einer neuen Beschäftigung Ausschau zu halten. Deshalb begreifen wir solche Situationen immer als ganzheitliche Aufgabe. Kurzgefasst: Wir kümmern uns darum, dass Menschen eine berufliche Veränderung als Chance erleben. Das ist nicht einfach, gelingt aber, wenn man nicht nur kurz-, sondern auch mittel- bis langfristig denkt.

Worin besteht der Unterschied zwischen kurzfristig notwendigem Stellenabbau und einer wirklich nachhaltigen Transformation?

Man versteht diesen Unterschied am besten, wenn man aus der Zukunft zurückschaut. Ein kurzfristig umgesetzter Stellenabbau – auch wenn er mit der Mitbestimmung gut verhandelt ist – irritiert in aller Regel das Vertrauen der Mitarbeitenden in ihren Arbeitgeber, oft wird dieses Vertrauensverhältnis auch beschädigt. Dieses Vertrauen ist aber immer das Ergebnis jahrelanger, wenn nicht jahrzehntelanger Arbeit. Dieses Vertrauen wiederherzustellen, beispielsweise wenn die Krise vorbei ist, kostet oft mehr als die vorherige Umsetzung des kurzfristig notwendigen Abbauprogramms. Deshalb weisen wir immer sowohl auf die kurzfristigen als auch auf die mittel- bis langfristigen Auswirkungen hin. Eine wirklich nachhaltige Transformation hat diese Aspekte im Blick und beinhaltet Programme für alle Beteiligten: für die, die bleiben, und für die, die gehen. Unser Ziel bei einer Transformation ist es immer, dass sich danach alle Beteiligten noch in die Augen schauen können.

Woran scheitern
Transformationen?

Am häufigsten scheitern Transformationen an schlechter Kommunikation und mangelnder Führung, vor allem im mittleren Management. Unternehmen sind heute aller Erfahrung nach gut aufgestellt darin, zukunftsfähige Strategien zu entwickeln. Für die Umsetzung von Veränderungsprogrammen gibt es zudem profunde externe Beratung, insbesondere von spezialisierten Arbeitsrechtlern, verbunden mit dem Bewusstsein im Unternehmen, diese frühzeitig in Anspruch zu nehmen. Was aber immer noch unterschätzt wird, ist die Kommunikation – nach innen ebenso wie nach außen. Gleiches gilt für die Expertise, in solchen, oft tiefgreifenden Veränderungssituationen überzeugend zu führen.

Welche Fehler werden hier gemacht?

Da schließt sich der Kreis mit der Antwort auf die erste Frage: Entscheidend ist das Ziel, zu dem die Veränderungsmaßnahmen führen sollen. Dieses Ziel muss plausibel erklärt werden durch gezielte, zielgruppenspezifische Kommunikation und durch ein Führungsverhalten, das zu dem Ziel und den Maßnahmen passt. Es geht nicht nur um die Beschreibung dessen, was an Maßnahmen umgesetzt werden muss. Viel wesentlicher ist die plausible Beschreibung von Ursachen und Zielsetzung. Kommunikation, Führung und Transformationsmanagement müssen hier Hand in Hand gehen, sonst ist das Risiko des Scheiterns hoch.

Was ist Dein Rat an
Unternehmen in
Transformations-
situationen?

Die Erfolgschance einer Transformation wächst überproportional mit der zeitlichen Perspektive, die die Unternehmensführung einnimmt: Wie muss die Transformation gestaltet sein, damit sie auch in fünf bis zehn Jahren als ein erfolgreicher Meilenstein in der Unternehmensgeschichte angesehen wird? Folgt man dieser Frage, ist für alle Beteiligten viel gewonnen.

Georg C. Schreiber ist seit 2016 Partner und Director Customer Relations bei von Rundstedt. Mit seinem Team begleitet und berät er Unternehmen und Betriebsräte in den Regionen Franken, Oberpfalz , Thüringen und Brandenburg bei strategischen Fragestellungen im Bereich Personalabbau und -umbau.

rundstedt.de

Jens Petershagen ist seit über 25 Jahren Berater für strategische Unternehmenskommunikation und Reputationsmanagement. Er berät mit seinem Team das Management von international agierenden Unternehmen in Transformationssituationen, in besonders sensiblen Situationen und in Krisen.